Im wyżej, tym mniej. Bardzo niski udział kobiet w organach zarządczych
potwierdza tegoroczne badanie Giełdy Papierów Wartościowych. Od trzech
lat liczba kobiet na decyzyjnych stanowiskach w polskich spółkach
giełdowych spada. Goldman Sachs, Deutsche Bank, McKinsey&Company –
międzynarodowe autorytety w analizie ekonomicznej również nie
pozostawiają wątpliwości. Zwiększanie liczby kobiet na decyzyjnych
stanowiskach w biznesie przekłada się bezpośrednio na poprawę wyników
finansowych.
O tym, jak zwiększyć przekonanie środowiska polskiego biznesu do
polityki różnorodności, która opłaci się wszystkim, rozmawiały: Beata
Jarosz, Członkini Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych; dr Irena Eris,
założycielka firmy Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris; Olga
Grygier-Siddons, Prezes PwC w Polsce; Iwona Kossmann, Prezes Zarządu
Bonnier Business Polska oraz Joanna Szymańska-Bulska, Dyrektor ds.
Strategicznego Rozwoju, Członek Rady Nadzorczej Bioton SA.
RAPORT
Szklany sufit istnieje, a kobiety, choć lepiej wykształcone, są rzadziej
promowane. Podczas panelu panie komentowały wnioski raportu „Kobiety w
spółkach giełdowych. Potencjał różnorodności dla rozwoju firmy” z
perspektywy własnych doświadczeń w biznesie. – Tam gdzie są prawdziwe
pieniądze, tam gdzie jest prawdziwa odpowiedzialność, tam nie ma kobiet –
podkreślała Beata Jarosz.
Panie zwróciły uwagę na optymistyczny wniosek wypływający z raportu.
Nieprawdą jest, że największym wrogiem kobiety jest druga kobieta –
kobiety widzą potencjał w innych kobietach. Beata Jarosz przybliżyła
statystyki: tam gdzie prezesem jest kobieta, udział kobiet w strukturze
zatrudnienia jest większy niż w spółkach zarządzanych przez mężczyzn
(odpowiednio 56,5% i 40,4%). Ponadto, częściej niż w firmach kierowanych
przez mężczyzn, kobiety są tam lepiej wykształcone.
– Nie wyobrażam sobie pracodawcy, któremu nie zależałoby na zatrudnieniu
najlepszych osób gwarantujących rozwój przedsiębiorstwa – Irena Eris
skomentowała ten fakt. Olga Grygier-Siddons zaznaczyła, że kryzys jest
wywołany krótkowzrocznym myśleniem. Powinniśmy skoncentrować się na
zrównoważonym rozwoju.
Iwona Kossmann zwróciła uwagę na straty finansowe, wynikające z
ignorowania kobiet w zarządach. – Średni koszt wykształcenia kobiety to
300 tys. Wystarczy pomnożyć to przez liczbę kobiet, które rezygnują z kariery, chociażby
dlatego, że kobieta ciężarna jest „ciężarna” i nieprzewidywalna dla
firmy – odwołała się do dominującego na rynku pracy toku rozumowania.
– Dużo zależy tutaj od pracodawcy, szefa, prezesa, który zrozumie, że
wprowadzenie kobiety do zespołu męskiego zasadniczo zmienia efektywność
pracy. Panowie pokazują się wtedy z jak najlepszej strony – pracują
szybciej i efektywniej – przekonywała Kossman.
BARIERY I OGRANICZENIA
Panelistki wskazały również główne bariery i praktyczne ograniczenia,
jakie według nich masowo zatrzymują kobiety na średnich szczeblach
zarządzania.
Olga Grygier-Siddons pytała: – Skoro różnorodność wnosi dodatkową
mierzalną wartość do firmy, dlaczego prezesi tego nie robią? Podkreśliła
perspektywę inwestora i klienta, która jest dominującym kryterium
prowadzenia biznesu. Zaznaczyła, że kobiety, jako konsumentki mają do
dyspozycji ogromne portfele. To one najczęściej decydują o wydatkach. –
Mamy dużo władzy w naszych rękach – zapewniała.
– Stereotypy, które uzasadniają umieszczanie kobiet na stanowiskach
asystenckich, utrwalane są również przez kobiety – uważa Joanna
Szymańska-Bulska. Podkreśla wagę walki z tym sposobem myślenia, jako
krytyczny element budowania tożsamości kobiety aspirującej do sukcesu.
Iwona Kossmann potwierdza: – Kobieta aktywna i ambitna zaraża tymi
cechami swoją córkę. Kobieta nieaktywna i nieambitna również. Panie
zgodziły się, że bardzo duża liczba kobiet przyjmuje z pokorą niższe
stanowisko i mniejsze pieniądze. To nie tylko rola wsparcia prezesa, czy
systemowych rozwiązań. Nie wystarczy zmiana postaw, konieczna jest
zmiana przekonań w społeczeństwie.
Beata Jarosz podsumowała: – Jeżeli mamy potencjał wewnątrz firmy, to nie
marnujmy go. Panie zgodziły się, że ograniczenia zewnętrzne, takie jak
walka ze stereotypami, wymagają dłuższej perspektywy. Potrzebujemy
rozwiązań systemowych, które przyspieszą ten proces.
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ
Kodeks dobrych praktyk spółek notowanych na GPW, rekomenduje emitentom
giełdowym zrównoważony udział płci w kadrze zarządzającej. Natomiast w
polskich spółkach publicznych wciąż brakuje podejścia charakteryzującego
się świadomym wyrównywaniem szans kobiet i mężczyzn. Uczestniczki
debaty szukały skutecznych narzędzi egzekwowania tej równości, a tym
samym zwiększenia realnego i dochodowego wpływu kobiet na wyniki
finansowe.
Olga Grygier-Siddons zaznaczyła, że w Polsce promowany jest
autorytatywny styl zarządzania. Zarządzanie różnorodnością nie ma z tym
nic wspólnego.
– Najskuteczniejsza droga prowadzi przez rynek. Jestem tutaj dlatego, że w okresie macierzyństwa w Wielkiej Brytanii, gdzie pracowałam, nikt nie zakładał,
że nie wrócę do pracy. W Polsce, jeżeli kobieta zachodzi w ciążę, często
wycofuje się sama –mówiła.
Iwona Kossmann przekonywała, że nie mamy w kraju rozwiązań, które
odciążają kobiety decydujące się na macierzyństwo, najczęściej w wieku
30-40 lat. Jest to równolegle wiek, który jest kluczowy dla rozwoju
kariery zawodowej.
Joanna Szymańska Bulska mówiła o narzędziach zarządzania różnorodnością:
– Co stoi na przeszkodzie, żeby uregulować tę kwestię za pomocą twardych
instytucjonalnych narzędzi, opracowania rekomendacji, wyznaczenia
regulacji? Osobiście nie wierzę w inną drogę.
ROLE MODELE
Jak skutecznie utrzymać się w firmie i mieć wpływ na zarządzanie nią?
Panie podzieliły się przykładami z własnej kariery. Analiza własnych
kompetencji, podnoszenie kwalifikacji, podążanie za swoimi
zainteresowaniami, podporządkowanie celów krótkookresowych tym
strategicznym a także miejsce dla zrównoważenia życia zawodowego życiem
prywatnym – to główne czynniki ich sukcesu.
Panie zgodziły się, co do jednego – tak w polityce, jak w gospodarce i w
biznesie – potrzebna jest „masa krytyczna” 30% kobiet w gremiach
decyzyjnych. Dopiero wtedy wpływ kobiet na podejmowane decyzje jest
mierzalny – Dopiero tak można zniwelować syndrom grupowego myślenia,
niekorzystnie wpływający na jakość pracy. Konieczna jest lawina, a nie
pojedyncze przypadki.
Lepiej przygotowane, lepiej wykształcone, nieobawiające się konkurencji.
Ale muszą być podejmowane działania na poziomie samych spółek.
Autorka: Beata Styrc, Biuro Prasowe Kongresu Kobiet